Categoriearchief: leiderschap

Waarom mensenkennis belangrijk is voor leiderschap

Het lijkt een open deur, dat mensenkennis belangrijk is voor managers en leidinggevenden. Maar het is zeker niet zo vanzelfsprekend als het in eerste instantie lijkt. Want het feit dat je als manager goed bent op de inhoud van je vak, betekent niet automatisch dat je ook goed bent in leidinggeven. En toch is dat wat ik regelmatig zie en tegen kom in mijn werk als coach. Veel leidinggevenden zijn op een gegeven moment in een leidinggevende rol terechtgekomen. Waar ze eerst vooral op de inhoudelijke kant van hun gericht waren, komen ze op een positie terecht waarin ze leiding moeten geven aan een team mensen. Waar ze eerst jarenlang hebben kunnen vertrouwen op hun kennis en ervaring vanuit hun vorige rol, is er in het meest gunstige geval een opleiding of training gevolgd op managementgebied en gaat de manager vol enthousiasme aan de slag.

Ken je mensen

Veel managers geven onbewust leiding op een manier waarop zij zelf aangestuurd zouden willen worden. Maar hoe goed kennen zij hun mensen eigenlijk, de verschillende teams en de individuele medewerker waar zij dagelijks mee samen werken? Je kunt als manager of leidinggevende je menselijk kapitaal pas volledig benutten als je bewust en vanuit mensenkennis leidinggeeft. (1)

Menselijk kapitaal vormt de basis van een organisatie. Goed functionerende mensen die goede prestaties leveren, dragen direct bij aan het succes van een organisatie. Leidinggevenden hebben hier een curiale rol in het benutten en uitbouwen van dit menselijk kapitaal. Door op een juiste manier te sturen (tegenwoordig noemen we dat liever coachen), monitoren en te motiveren, is het mogelijk meer uit mensen te halen. Vanuit dit gegeven is het soms verbazingwekkend dat organisaties disfunctionerende leidinggevenden op cruciale posities zetten en houden in de organisatie. Vaak zijn de leidinggevenden die niet goed functioneren zich hier zelf niet bewust van. Ze doen hun best en geven leiding naar beste eer en geweten. Zij zijn gebaat bij eerlijke feedback over hun functioneren en bij effectieve begeleiding (coaching voor het vergroten van zelfinzicht en vertrouwen) voor het ontwikkelen van hun leiderschapsvaardigheden. En dat kost tijd, geld en aandacht. Maar niet investeren in menselijk kapitaal kost uiteindelijk veel meer!

En dat investeren in menselijk kapitaal loont, blijkt uit het bevlogen gesprek dat ik laatst had met de Managing Director van een grote multinational in de auto-industrie. Een branche die voldoende uitdagingen biedt in een dynamische markt, wijzigingen in strategie, snel veranderende technologie & innovatie en menselijk kapitaal.

In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders uit verschillende branches. En stel hen de vraag: “Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en op welke manier geven zij daar invulling aan?”

Hij gaat regelmatig het “veld” in om vestigingen te bezoeken en daar met managers en medewerkers te spreken. Hij noemt dat “wisdom of the crowd”, je oor te luisteren leggen, andermans visie horen (van hoog tot laag) en weten wat er speelt op de verschillende locaties in binnen- en buitenland. Iedereen is intelligent en doet er toe in onze organisatie. Deze informatie verzamelen en relateren aan de strategie en doelstellingen van de organisatie en de behoeften van de klant. Dat leidt tot een grotere betrokken- en bevlogenheid van medewerkers. Dat is bouwen aan een goede werkrelatie en is tweerichting verkeer. Hij vindt het belangrijk voor zijn organisatie dat medewerkers voldoende ruimte krijgen voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Om het volledig potentieel uit hun mensen te halen, mogen ze experimenteren (hierdoor ontstaat innovatie) en mogen ze leren (op andere locaties in binnen en buitenland). Afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in diverse ontwikkelingsprogramma’s gericht op persoonlijke ontwikkeling, leiderschap en duurzaam inzetbaarheid. Voor dit laatste hebben ze in 2016 een prijs (Kroon op ’t werk) gekregen. Dit alles draagt bij aan een gezond werkklimaat met bevlogen en betrokken medewerkers die goed in hun vel zitten, zich vitaal voelen, zich blijven ontwikkelen en veel plezier hebben in hun werk.

Dat merkte ik al direct bij binnenkomst toen ik mij meldde bij de receptie. Een enthousiast, vriendelijke dame, komt direct op mij afgelopen, is volledig op de hoogte van mijn komst, heeft key-cord klaar liggen en verwelkomt mij hartelijk met een kopje thee. En die bevlogenheid zie je door de hele organisatie, zowel bij de leider, managers als bij de medewerkers. Een mooi voorbeeld van: “practise what you preach”!

“Als je jezelf kent, kan je jezelf beter leiden en dat is een voorwaarde om anderen te kunnen leiden” en getuigd ook van mensenkennis”.

Om zelf gevoed te worden als bevlogen leider én als mens, weet deze CEO voldoende tijd en ruimte te creëren voor zijn eigen persoonlijke ontwikkeling. “Jezelf gunnen om gevoed te worden, zodat je de organisatie kunt blijven voeden.” Dat doet hij vanuit verschillende perspectieven met practical cases in binnen- en buitenland en vanuit diverse posities binnen andere grote organisaties. “Maar ook dichter bij “huis”, door voldoende diversiteit en tegenkracht in mijn management team te mobiliseren, van tijd tot tijd te sparren met een externe coach en misschien wel het belangrijkste een stabiel thuisfront dat echt durft te zeggen hoe het met je is én te zorgen dat je ego niet met je aan de haal gaat”, zegt hij lachend. “Kortom: mensen die mij scherp houden, zodat ik alert en in beweging blijf.”

Tot slot nog een citaat dat ik in dit kader tegenkwam en wel passend vind om dit artikel mee af te sluiten:

“Mensenkennis is nog iets anders dan slimheid, geslepenheid of diplomatie; al onze mensenkennis is ten slotte zelfkennis”.

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over #Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid #Human Essence 4#
(1) Bronvermelding: Menskennis voor managers – Sasja Dirkse-Hulscher/Angela Talen

Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid

Meer en meer gaan er allerlei geluiden op en groeit de behoefte aan het realiseren van meer menselijkheid in organisaties. De afgelopen jaren heb ik vele professionals uit verschillende branches mogen begeleiden bij het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Daarbij sprak ik ook leidinggevenden die in hun organisaties vast zijn gelopen in de complexiteit van de systemen binnen hun werk en organisatie. Eindeloze bureaucratie, papierwerk vastgelegd in procedures en templates, politieke (ego)spelletjes, ontzielde werkomgevingen waar geen ruimte meer lijkt te zijn voor creativiteit en innovatie. Leidinggeven, is tegenwoordig vooral gericht op het sturen en managen van cijfers, in plaats van het begeleiden en coachen van medewerkers. Er wordt zoveel gestuurd op het behalen en vergroten van winst, dat de menselijke maat ondertussen ver te zoeken is. Met als gevolg dat betrokken en getalenteerde medewerkers zich steeds minder kunnen identificeren met hun werk en zich steeds vaker afvragen; waar doe ik het nog voor, wil ik dit nog wel en heeft dit nog wel zin op deze manier? Er ontstaat gebrek aan onderlinge betrokkenheid, het vertrouwen neemt af, energie lekt weg, het (ziekte)verzuim neemt toe en daarmee de druk op overige medewerkers. Uiteindelijk leidt dit tot een dalende productiviteit en omzet. Het is vernietiging van menselijk kapitaal, als je het mij vraagt.

Controle loslaten

De behoefte aan controle is eigenlijk de angst om de controle te verliezen. In je rol als leidinggevende wil je er alles aan doen om de zaken goed op de rit te houden, zonder gedoe en extra oponthoud, want dat maakt je kwetsbaar en onzeker. En een woord als kwetsbaarheid is al helemaal niet iets waar je als leidinggevende of manager mee geassocieerd wilt worden, want dat heeft toch vaak een negatieve lading en refereert aan zwakte. En zwakte komt niet voor in het vocabulaire van een succesvolle leidinggevende of toch wel?

De leiding (weg) geven vanuit vertrouwen, vraagt om het loslaten van controle. Jezelf als leider durven vertrouwen, zodat je vanuit dit (zelf)vertrouwen het vertrouwen kunt geven aan anderen. Dat gaat verder dan alleen het delegeren van taken en bevoegdheden. Dat vraagt om persoonlijk leiderschap, moed en de nodige zelfkennis.

Authentiek leiderschap

Professor Brené Brown (University of Houston) doet veel onderzoek naar kwetsbaarheid, moed en schaamte en schreef daar verschillende boeken over. Haar onderzoek richt zich ook op authentiek leiderschap. Eén van haar bekendste boeken is De kracht van kwetsbaarheid (2012). Zij stelt dat leiderschap niet kan zonder kwetsbaarheid.(1)

Waarom is het belangrijk dat leidinggevenden kwetsbaarheid tonen?

Zij geeft aan dat het tonen van kwetsbaarheid de enige manier is om complexe problemen op te lossen, met verandering om te gaan of met creatieve ideeën of producten te komen. Wij mensen zijn sociale wezens en hebben onderlinge verbondenheid en betrokkenheid nodig, willen graag ergens bij horen en er toe doen, dat geeft zin aan ons (werk)leven.

Als je als leider niet betrokken bent bij de medewerkers in de organisatie, dan is het moeilijker om richting te geven en daarmee gezamenlijk bij te dragen aan het realiseren van doelen. Het is belangrijk om verantwoordelijkheid te nemen voor soms moeilijke en risicovolle besluiten om verder te kunnen groeien. Organisaties die kwetsbaarheid niet als zwakte zien, maar als kracht, zijn veel innovatiever, blijkt uit haar onderzoek. “Kwetsbaarheid is de beste manier om van je potentieel gebruik te maken en echte verbindingen met anderen aan te gaan. Dat geldt ook voor de leidinggevende, als die zich kwetsbaar durft op te stellen, naar zichzelf en de medewerkers, wordt het gemakkelijker om hulp te vragen en om effectief samen te werken aan doelen in de organisatie.” Het gaat om de bewustwording dat we elkaar nodig hebben om echt succesvol te zijn en verder te ontwikkelen.

De zelfbewuste leider

In deze turbulente tijd, vraagt dat om zelfbewuste leiders die zichzelf inzetten als “instrument” om adequaat in te spelen op steeds veranderende omstandigheden binnen en buiten de organisatie. Die zich bewust zijn van wat ze allemaal niet weten. Ze zijn daar oprecht over, kunnen dat accepteren en zijn daar oké mee. “Je moet zelf het gedrag laten zien dat je van de medewerkers verwacht. Kwetsbaarheid is onzekerheid toestaan, risico’s nemen en emotionele blootstelling”, aldus Brené Brown.

“To become a leader, you must first become a human being.” Peter Senge

Praktijkvoorbeeld

Vanuit mijn interesse in deze thema’s in relatie tot leiderschap, ben ik benieuwd naar de mens achter de bevlogen leider die verantwoordelijk is voor een grote organisatie. In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders die werkzaam zijn in verschillende branches. De centrale vraag is: Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en op welke manier geven zij daar invulling aan?

Deze keer had ik het genoegen om te praten met één van de directie voorzitters van een grote regionale vestiging in de bancaire sector. Uitzonderlijk, want gezien haar drukke agenda heeft ze weinig tijd voor dit soort gesprekken. Maar de thema’s ten aanzien van menselijkheid en leiderschap vindt ze zeer belangrijk om bij stil te staan en daar maakt ze graag tijd voor.

En dat typeert haar direct als mens, maar ook als leider van deze organisatie. Ze weet een cultuur te creëren van betrokkenheid en openheid, waarbij mensen zichzelf durven zijn en uitgenodigd worden om feedback te geven. En zij schuwt het niet om zichzelf hierin kwetsbaar op te stellen en regelmatig een spiegel voor te houden. Laatst bezocht ze samen met een accountmanager een klant en vroeg hem na afloop welke tips en tops hij had voor haar. “Ik geef aan dat ik deze feedback nodig heb om scherp te blijven en te weten wat er bij hen én in de markt speelt. Feedback vragen en geven op elkaars functioneren is een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor verdere groei van onze organisatie. Je merkt dat daar soms wat aarzelend op gereageerd wordt, maar dat is een kwestie van gewenning. We hebben elkaar nodig om verder te ontwikkelen en groeien, om onszelf te verbeteren (vakmanschap) en te leren van onze fouten. Ik bied alle ruimte voor een fijn en veilig werkklimaat waarin medewerkers kansen krijgen om zijn of haar talenten te benutten en zich verder te ontwikkelen. Maar ook om samen op zoek te gaan naar mogelijkheden om de uitdagingen waar de bank voor staat, aan te gaan.” Een werkomgeving die veilig is heeft de potentie voor een organisatie om van betekenis en succesvol te zijn. Als die basis staat, volgt de rest van zelf.

Creëren veilige werkomgeving

Brené Brown bevestigt dat in haar onderzoek. “Om een cultuur van betrokkenheid te creëren moet je ervoor zorgen dat de werkomgeving veilig is. Dat betekent dat mensen niet worden afgebrand die fouten maken. Ook roddel, verwijten en achterklap zijn funest voor het vertrouwen. Wees eerlijk, laat jezelf en daarmee ook je eigen tekortkomingen zien.”

Dat betekent dat leidinggevenden niet achter hun bureau moeten blijven zitten. Loop eens wat vaker naar een collega toe, in plaats van een mailtje te sturen. Of maak eens wat vaker een rondje over de afdeling en toon belangstelling in de persoon en waar die mee bezig is of tegenaan loopt. Maak contact en zoek verbinding. Dat lijkt eigenlijk heel simpel, maar dat is het in de praktijk toch vaak niet. Want blijkbaar vinden we het niet gemakkelijk om ons open, kwetsbaar en afhankelijk op te stellen. Dan bestaat er namelijk een kans dat we worden afgewezen. Dat voelt onveilig, ongemakkelijk en is confronterend. Echter, deze situatie biedt je als leidinggevenden een fantastische kans om je zogenaamde “soft skills” te leren ontwikkelen. Werken aan een veilige werkomgeving begint dus bij de leidinggevende zelf. Jezelf aan kijken, de moed hebben om daarmee geconfronteerd te worden, je eigen beperkingen en menselijkheid onder ogen zien en vooral trouw te durven zijn aan wie jij bent.

En dat is ook wat ik terug zie en concludeer uit het gesprek met de directie voorzitter van de bank. Gedurfd en bezield leiderschap gaat over het creëren van vertrouwen dat is gebaseerd op betrokkenheid, duidelijkheid, openheid en kwetsbaarheid. Dat begint bij de leider, deze heeft de voorbeeldfunctie en is het “boegbeeld” van de organisatie en draagt op deze manier succesvol bij aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie.

 “The best way to find out if you can trust somebody is to trust them”- Hemingway

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over

#Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid #Human Essence

De basis van menselijk leiderschap is persoonlijk leiderschap

Mijn vorige artikel over Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid, heeft veel reacties en respons opgeleverd. Het artikel leidde tot zeer veel herkenning en bevestiging van een wezenlijke verlangen naar meer menselijkheid in organisaties. Maar wat verstaan we precies onder menselijkheid in organisaties? Waar denken we dan aan? Hoe vertaalt dat zich in de dagelijkse praktijk? Welke elementen zijn belangrijk om meer menselijkheid en bezieling in organisaties te kunnen realiseren? En welke rol speelt (persoonlijk) leiderschap hierin?

In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders uit diverse branches, om hier antwoord op te krijgen en misschien nog wel belangrijker, de mens achter de bevlogen leider te leren kennen en begrijpen. Want juist wie je als mens bent, is de sleutel naar verandering en betekenisgeving in organisaties. Leiderschap vaart op het volle bewustzijn van hoe jij jezelf als leider inzet als ‘instrument’ en weet hebt van de invloed die dat heeft op jouw doen en laten en daarmee op medewerkers en het werkklimaat van de gehele organisatie.

Menselijkheid in organisaties

Voor mij gaat menselijkheid in organisaties over het realiseren van menselijke behoeftes in werk en leven. Dat je er als mens mag zijn en erbij hoort (veiligheid en verbinding), dat hetgeen je doet iets toevoegt en waarde heeft voor jou als mens, de organisatie of de maatschappij (zingeving) en jijzelf invloed hebt op keuzes die je maakt en zeggenschap hebt over de richting die je gaat in werk en leven (autonomie en ontwikkeling). Kortom menselijkheid komt tot uiting in het contact met andere mensen, in de interactie en samenwerking met collega’s. Om onze eigen menselijkheid onder ogen te zien, hebben we dus andere mensen nodig. Hierin liggen de kansen om te ontdekken wie je bent als mens én als leider. Een bezield menselijk leider is mijns inziens iemand die je weet te raken en te inspireren, dicht bij zichzelf blijft en heldere kaders biedt. Ze staan voor waar zij zich aan verbinden, ook als het stormt en tegenzit. Het lijkt een gave, maar zelfs een geboren leider leert pas in de praktijk wat leiderschap is en hoe je het beste uit jezelf en anderen naar boven kunt halen.

Dienend Leiderschap

Leiderschap in dit kader heeft vooral te maken met jezelf dienstbaar (willen) maken voor het groter geheel. Dat is niet een vorm van leiderschap dat gericht is op het creëren van persoonlijke macht, roem of status, maar een vorm van leiderschap dat het geheel dient, omdat alleen dat echt werkt. Dat brengt me op de term ‘dienend leiderschap’. ”Dienend leiderschap, is een leiderschapsfilosofie waarbij de focus van de leider hoofdzakelijk ligt bij het vervullen van behoeften van mensen in de organisatie. Het is dus een mensgerichte leiderschapsstijl. Deze grondhouding is gebaseerd op respect en het vertrouwen dat als mensen in hun behoeften worden voorzien, zij beter in staat zullen zijn om hun werk en taken optimaal te verrichten.” (Robert K. Greenleaf, Servant Leadership). Dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers.

Voorbeeld van dienend leiderschap

Recentelijk had ik een zeer openhartig en inspirerend gesprek met een directeur van een grote bank. Bij de kennismaking in de ontvangstruimte, excuseert hij zich dat ik even moest wachten, want hij had onverwacht bezoek van zijn ouders gekregen die hij graag even wilde begroeten. Hij maakt op mij de indruk van een zelfbewuste leider met de nodige zelfkennis, zelfvertrouwen en impact. Iemand die van nature gewend is de leiding te nemen en in verbinding is met zijn omgeving.

Als we terugblikken op zijn loopbaan tot nu toe, blijkt dat mede zijn gezin van herkomst en zijn eerdere topsportcarrière op jonge leeftijd, de basis is geweest voor het verdere verloop en succes van zijn carrière. “Die hebben mij gevormd, me sterk gemaakt en geleerd wat het betekent om een echte teamspeler te zijn.” Want ook al ben ik eind verantwoordelijk, ik sta liever tussen de mensen en ben meer een aanvoerder, dan de coach die naast het veld staat.”

Dat kenmerkt ook zijn stijl van leiderschap, die hij omschrijft als community-leider. “Ik geloof heel sterk in community building en community leiderschap, het samenbrengen en verbinden van groepen mensen die vanuit een gemeenschappelijk gedachtengoed kijken naar oplossingen voor uitdagingen waar we voor staan.” Zeker gezien de ontwikkelingen in de bancaire sector de afgelopen jaren, waarin het vertrouwen in de sector een flinke deuk heeft opgelopen, is dit een mooie manier om te bouwen aan vertrouwen. Deze ontwikkelingen hebben uiteraard ook impact gehad op de interne organisatie, waarbij afvloeiing van personeel onvermijdelijk was. Dit vraagt veel van mensen en de huidige bezetting, maar ook van de leider. Hij heeft veel van zijn medewerkers gevraagd in die periode qua inzet, tijd en capaciteit. Hij realiseert zich dat ook goed, maar weet ook dat hij niet anders kon op dat moment. “Want ook dat zit wel in mijn aard, ik ben mij bewust dat dat ook een valkuil is” zegt hij lachend. Maar ondanks dat hij de lat erg hoog legt, voor zichzelf en daarmee ook voor zijn medewerkers, zijn ze wel bereid om hierin mee te gaan en om een tandje bij te zetten. Gelukkig is er voldoende veiligheid en openheid binnen ons kantoor en dat geeft ruimte voor feedback. Eén van de medewerkers heeft aangegeven dat het ook best een tandje minder mag op sommige momenten. Dat waardeert hij, het is goed om af en toe een spiegel voorgehouden te krijgen. We moeten elkaar kunnen aanspreken op gedrag en het is belangrijk om daarover concrete feedback te geven. Dat vraagt om een veilige en prettige werkomgeving, waar dat ook kan. En die creëer je met elkaar. En vanuit dit besef dat je met elkaar verantwoordelijk bent om de werkomgeving vorm te geven, dat versterkt de onderlinge verbinding, samenwerking en de teamgeest. “En als iedereen er dan is op een geplande team dag, dan staan we daar uitgebreid bij stil om dit samen te vieren,” zegt hij trots!

Leiderschap is geen solopartij

Ik zie in deze directie voorzitter een zelfbewuste leider die vanuit een sterk innerlijk kompas, goed in verbinding is met zichzelf en hierdoor ook op momenten dat het lastiger wordt, toch trouw durft te zijn aan zichzelf. Dat maakt hem ook kwetsbaar zegt hij, refererend aan een bepaalde casus. Want als je veel vertrouwen en vrijheid krijgt vanuit het hoofdkantoor dan is het best spannend om soms tegen de stroom in te gaan, omdat ik vanuit een diepe overtuiging weet dat ik een ander innovatief pad moet belopen. Daarmee neem ik een risico, want als het anders uitpakt, dan heb ik wel wat uit te leggen. En dit vertrouwen geef ik ook door aan onze medewerkers. Ik heb liever dat ze achteraf om vergiffenis komen vragen, dan vooraf om toestemming. Pak je eigen ondernemerschap, daar leren we allemaal van.”

Kracht van kwetsbaarheid

Behalve dat je als leider bezig bent met strategie, missie en doelstellingen, kom je ook jezelf tegen als leider, als mens en word je geconfronteerd met persoonlijke issues. “Tijdje geleden was er een persoonlijke kwestie in mijn gezin, die mij zeer aangreep. Op dat moment heb ik dat gedeeld met een aantal collega’s en zagen ze mij van een kwetsbare kant, waarin ik op dat moment hun steun nodig had. En die was er en dat is fijn. Dit creëert ook goodwill en het besef dat het niet alleen de succesverhalen zijn die we gezamenlijk delen.” Het is deze herkenning en wederkerigheid er voor elkaar te zijn als het nodig is, dat maakt hem en de organisatie heel menselijk. Wat je zaait, kun je oogsten.

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over #Bezield en Gedurfd #Leiderschap, #Persoonlijke Ontwikkeling #Human Essence het nieuwe concept voor #Menselijkheid in organisaties