Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid

Meer en meer gaan er allerlei geluiden op en groeit de behoefte aan het realiseren van meer menselijkheid in organisaties. De afgelopen jaren heb ik vele professionals uit verschillende branches mogen begeleiden bij het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Daarbij sprak ik ook leidinggevenden die in hun organisaties vast zijn gelopen in de complexiteit van de systemen binnen hun werk en organisatie. Eindeloze bureaucratie, papierwerk vastgelegd in procedures en templates, politieke (ego)spelletjes, ontzielde werkomgevingen waar geen ruimte meer lijkt te zijn voor creativiteit en innovatie. Leidinggeven, is tegenwoordig vooral gericht op het sturen en managen van cijfers, in plaats van het begeleiden en coachen van medewerkers. Er wordt zoveel gestuurd op het behalen en vergroten van winst, dat de menselijke maat ondertussen ver te zoeken is. Met als gevolg dat betrokken en getalenteerde medewerkers zich steeds minder kunnen identificeren met hun werk en zich steeds vaker afvragen; waar doe ik het nog voor, wil ik dit nog wel en heeft dit nog wel zin op deze manier? Er ontstaat gebrek aan onderlinge betrokkenheid, het vertrouwen neemt af, energie lekt weg, het (ziekte)verzuim neemt toe en daarmee de druk op overige medewerkers. Uiteindelijk leidt dit tot een dalende productiviteit en omzet. Het is vernietiging van menselijk kapitaal, als je het mij vraagt.

Controle loslaten

De behoefte aan controle is eigenlijk de angst om de controle te verliezen. In je rol als leidinggevende wil je er alles aan doen om de zaken goed op de rit te houden, zonder gedoe en extra oponthoud, want dat maakt je kwetsbaar en onzeker. En een woord als kwetsbaarheid is al helemaal niet iets waar je als leidinggevende of manager mee geassocieerd wilt worden, want dat heeft toch vaak een negatieve lading en refereert aan zwakte. En zwakte komt niet voor in het vocabulaire van een succesvolle leidinggevende of toch wel?

De leiding (weg) geven vanuit vertrouwen, vraagt om het loslaten van controle. Jezelf als leider durven vertrouwen, zodat je vanuit dit (zelf)vertrouwen het vertrouwen kunt geven aan anderen. Dat gaat verder dan alleen het delegeren van taken en bevoegdheden. Dat vraagt om persoonlijk leiderschap, moed en de nodige zelfkennis.

Authentiek leiderschap

Professor Brené Brown (University of Houston) doet veel onderzoek naar kwetsbaarheid, moed en schaamte en schreef daar verschillende boeken over. Haar onderzoek richt zich ook op authentiek leiderschap. Eén van haar bekendste boeken is De kracht van kwetsbaarheid (2012). Zij stelt dat leiderschap niet kan zonder kwetsbaarheid.(1)

Waarom is het belangrijk dat leidinggevenden kwetsbaarheid tonen?

Zij geeft aan dat het tonen van kwetsbaarheid de enige manier is om complexe problemen op te lossen, met verandering om te gaan of met creatieve ideeën of producten te komen. Wij mensen zijn sociale wezens en hebben onderlinge verbondenheid en betrokkenheid nodig, willen graag ergens bij horen en er toe doen, dat geeft zin aan ons (werk)leven.

Als je als leider niet betrokken bent bij de medewerkers in de organisatie, dan is het moeilijker om richting te geven en daarmee gezamenlijk bij te dragen aan het realiseren van doelen. Het is belangrijk om verantwoordelijkheid te nemen voor soms moeilijke en risicovolle besluiten om verder te kunnen groeien. Organisaties die kwetsbaarheid niet als zwakte zien, maar als kracht, zijn veel innovatiever, blijkt uit haar onderzoek. “Kwetsbaarheid is de beste manier om van je potentieel gebruik te maken en echte verbindingen met anderen aan te gaan. Dat geldt ook voor de leidinggevende, als die zich kwetsbaar durft op te stellen, naar zichzelf en de medewerkers, wordt het gemakkelijker om hulp te vragen en om effectief samen te werken aan doelen in de organisatie.” Het gaat om de bewustwording dat we elkaar nodig hebben om echt succesvol te zijn en verder te ontwikkelen.

De zelfbewuste leider

In deze turbulente tijd, vraagt dat om zelfbewuste leiders die zichzelf inzetten als “instrument” om adequaat in te spelen op steeds veranderende omstandigheden binnen en buiten de organisatie. Die zich bewust zijn van wat ze allemaal niet weten. Ze zijn daar oprecht over, kunnen dat accepteren en zijn daar oké mee. “Je moet zelf het gedrag laten zien dat je van de medewerkers verwacht. Kwetsbaarheid is onzekerheid toestaan, risico’s nemen en emotionele blootstelling”, aldus Brené Brown.

“To become a leader, you must first become a human being.” Peter Senge

Praktijkvoorbeeld

Vanuit mijn interesse in deze thema’s in relatie tot leiderschap, ben ik benieuwd naar de mens achter de bevlogen leider die verantwoordelijk is voor een grote organisatie. In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders die werkzaam zijn in verschillende branches. De centrale vraag is: Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en op welke manier geven zij daar invulling aan?

Deze keer had ik het genoegen om te praten met één van de directie voorzitters van een grote regionale vestiging in de bancaire sector. Uitzonderlijk, want gezien haar drukke agenda heeft ze weinig tijd voor dit soort gesprekken. Maar de thema’s ten aanzien van menselijkheid en leiderschap vindt ze zeer belangrijk om bij stil te staan en daar maakt ze graag tijd voor.

En dat typeert haar direct als mens, maar ook als leider van deze organisatie. Ze weet een cultuur te creëren van betrokkenheid en openheid, waarbij mensen zichzelf durven zijn en uitgenodigd worden om feedback te geven. En zij schuwt het niet om zichzelf hierin kwetsbaar op te stellen en regelmatig een spiegel voor te houden. Laatst bezocht ze samen met een accountmanager een klant en vroeg hem na afloop welke tips en tops hij had voor haar. “Ik geef aan dat ik deze feedback nodig heb om scherp te blijven en te weten wat er bij hen én in de markt speelt. Feedback vragen en geven op elkaars functioneren is een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor verdere groei van onze organisatie. Je merkt dat daar soms wat aarzelend op gereageerd wordt, maar dat is een kwestie van gewenning. We hebben elkaar nodig om verder te ontwikkelen en groeien, om onszelf te verbeteren (vakmanschap) en te leren van onze fouten. Ik bied alle ruimte voor een fijn en veilig werkklimaat waarin medewerkers kansen krijgen om zijn of haar talenten te benutten en zich verder te ontwikkelen. Maar ook om samen op zoek te gaan naar mogelijkheden om de uitdagingen waar de bank voor staat, aan te gaan.” Een werkomgeving die veilig is heeft de potentie voor een organisatie om van betekenis en succesvol te zijn. Als die basis staat, volgt de rest van zelf.

Creëren veilige werkomgeving

Brené Brown bevestigt dat in haar onderzoek. “Om een cultuur van betrokkenheid te creëren moet je ervoor zorgen dat de werkomgeving veilig is. Dat betekent dat mensen niet worden afgebrand die fouten maken. Ook roddel, verwijten en achterklap zijn funest voor het vertrouwen. Wees eerlijk, laat jezelf en daarmee ook je eigen tekortkomingen zien.”

Dat betekent dat leidinggevenden niet achter hun bureau moeten blijven zitten. Loop eens wat vaker naar een collega toe, in plaats van een mailtje te sturen. Of maak eens wat vaker een rondje over de afdeling en toon belangstelling in de persoon en waar die mee bezig is of tegenaan loopt. Maak contact en zoek verbinding. Dat lijkt eigenlijk heel simpel, maar dat is het in de praktijk toch vaak niet. Want blijkbaar vinden we het niet gemakkelijk om ons open, kwetsbaar en afhankelijk op te stellen. Dan bestaat er namelijk een kans dat we worden afgewezen. Dat voelt onveilig, ongemakkelijk en is confronterend. Echter, deze situatie biedt je als leidinggevenden een fantastische kans om je zogenaamde “soft skills” te leren ontwikkelen. Werken aan een veilige werkomgeving begint dus bij de leidinggevende zelf. Jezelf aan kijken, de moed hebben om daarmee geconfronteerd te worden, je eigen beperkingen en menselijkheid onder ogen zien en vooral trouw te durven zijn aan wie jij bent.

En dat is ook wat ik terug zie en concludeer uit het gesprek met de directie voorzitter van de bank. Gedurfd en bezield leiderschap gaat over het creëren van vertrouwen dat is gebaseerd op betrokkenheid, duidelijkheid, openheid en kwetsbaarheid. Dat begint bij de leider, deze heeft de voorbeeldfunctie en is het “boegbeeld” van de organisatie en draagt op deze manier succesvol bij aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie.

 “The best way to find out if you can trust somebody is to trust them”- Hemingway

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over

#Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid #Human Essence

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *